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Neues zur Organisation der Beschaffungsstelle

  1. Beteiligte am Vergabeverfahren im Regelfall
  2. Organisation - einige Anregungen
  3. Qualifikation der Mitarbeiter
  1. Beteiligte am Vergabeverfahren im Regelfall
    Vergabestelle - "Behörde X"
    Schritte 1. - 9.
    1. Bedarfsstelle > 2. Beschaffungsstelle/
    Beschaffungsantrag ("Allgemeines Wissen")
    ("Spezialwissen" ?) 3. Überprüfung
    4. Bearbeitung <
    Bedarfsstelle > 5. Zustimmung
      Beschaffungsstelle
      \/
      Kontrolle
      - technisch
      - wirtschaftlich
      - rechtlich
      Ergänzung
      Vorschläge
      < Korrekturen
    6. Bedarfsstelle  
    \/  
    7. Beschaffungsstelle  
    \/  
      8.1. Haushaltsabteilung
      8.2. Rechtsabteilung
      8.3. Beschaffungsstelle "runder Tisch"
      8.4. Bedarfsstelle
      8.5. Sonstige - z.B. Vergabeausschuß

    9. Treffen sämtlicher Entscheidungen und Fertigstellung der Verdingungsunterlagen


  2. Organisation - einige Anregungen
    Es kann nicht Aufgabe dieser Veröffentlichung sein, alle Fragen etc. insofern zu klären. Dazu sind die Aufgabenstellungen der Beschaffungsstellen zu unterschiedlich. Nachfolgend seien indessen einige Anregungen vorgebracht, die Veränderungen möglicherweise anstoßen sollten.
    *Organisation
    Kritisch ist darauf hinzuweisen, daß die Vergabe in "Personalunion" im Beschaffungs-, Bedarfs- und Abwicklungsbereich sich aus praktischen und wirtschaftlichen Gründen vielfach nicht vermeiden läßt.
    Das "Trennungsprinzip" in personeller Hinsicht bezüglich der jeweiligen Aufgaben (Fachabteilung/Bedarfsstelle, Vergabestelle, Abnahme/ Ablieferung, Abwicklung, Zahlung etc.) hat mehr Nachteile, als Vorteile - immerhin sind dadurch stärkere "Kontrollen" zumindest in formaler Hinsicht vorgesehen. Wichtig ist, daß wohl Übereinstimmung in der Theorie besteht, wonach das "Rotationsprinzip" sich wirtschaftlich sehr negativ auswirken kann. Man verliert wertvolles know how durch entsprechende Wechsel. Mitarbeiter in Vergabestellen ohne entsprechende Fachkenntnisse sind teuer. Mit Recht verlangt man auch "Charakterstärke" und fundierte Mindestwissen z.B. der volkswirtschaftlichen Markt- und Wettbewerbstheorie, betriebswirtschaftliche Kenntnisse insbesondere der Kalkulation etc. Dem ist sicherlich uneingeschränkt zuzustimmen. In diesen Feststellungen liegt freilich ebenso wie in den o. unter A.6.2. anzutreffenden Ausführungen eine berechtigte Kritik an den derzeitigen Verhältnissen, vor allem an den "Führungsetagen" der Vergabestellen, in denen entsprechendes Denken fehlt oder nicht ausreichend vorhanden ist. Das kostet den Staat jährlich Milliarden. Vielen Mitarbeitern ist dies freilich meist nicht vorwerfbar, weil sie nicht mit dem "Erforderlichen" ausgestattet werden. Sie sind schlicht "überfordert" .
    Vgl. hierzu auch Daub/Eberstein, VOL/A, 4. Aufl., 1998, Einführung Rdnr. 90 ff.


    Organisation der Beschaffung in der Vergabestelle - ausgenommen Bauleistungen
    Wir verfügen zwar über Erfahrung in der Einrichtung und Organisation von Beschaffungsstellen - schließlich wird seit Jahrzehnten nach der VOL/A und VOB/A beschafft; dennoch ist, soweit ersichtlich, keine Literatur etc. für die Organisation der Beschaffungsstelle speziell für die öffentliche Hand vorhanden.
    Vgl. allerdings für das Beschaffungsmanagement außerhalb der öffentlichen Hand Hahn/Kaufmann, Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement, 1999, S. 17 f, 84, 169 ff, 223 ff, 263 f, 282 ff, 289 ff, 390, 448, 472, 854 - zur Zentralisierung und Dezentralisierung 85 ff, 225 ff, 642 ff, 683 f, 698 f. Vgl. allenfalls Daub/Eberstein, VOL/A, 4. Aufl., 1998, Einf. Rdnr. 90 ff

    Allerdings ist auf eine Studie hinzuweisen, die die Unternehmensberater Dr. Hirsch & Gayer Consulting, Rheinbreitbach-Essen, im Auftrag des BMWT, Referat I B 3 und I A 2 im Januar 2000 mit dem Titel vorgelegt hat:
    Optimierung der Methode des Einkaufs der öffentlichen Hand - Projektnummer: BF-I-O3 -
    Hieraus leiten sich folgende Mindestpunkte ab (vgl. Studie S. 217):
    • Verbesserung der Ausbildung (öffentlicher Einkäufer bzw. Facheinkäufer)
    • Kontinuierliche Marktbeobachtung
    • Nutzung des Internets
    • Vermehrte Nutzung der "funktionalen Leistungsbeschreibung)
    • Etablierung des Verhandlungsverfahrens als gleichberechtigte Vorgehensweise
    • etc.
    Diese Verbesserungsansätze scheitern teils an den Vorgaben der VOL/A, VOB/a bzw. VOF.

    Ansicht des Verfassers:
    1. Ziel: Schulung und Qualifizierung der Mitarbeiter
    2. Ziel: Systematisierung der Abläufe und Entscheidungsfindung, Enwicklung von Absicherungsschemata, Checklists, Begründungshilfen, Erledigung der Formalien
    3. Ziel: Verbesserung der Kommunikation der Behörden - extern und intern - Know-How-Speicher - zentrale Erfassung - Marktbeobachtung etc.
    4. Überprüfung der derzeitig vorhandenen Organisation insbesondere auf Sachgerechtigkeit, Kompetenzabgrenzung und -zuständigkeit sowie Effektivität (Arbeitsabläufe - Verbesserung der internen Kommunikation etc.)

    Vorgehen in Einzelschritten:
    Im einzelnen könnte hinsichtlich dieser Überlegungen wie folgt vorgegangen werden:
    1. Schritt: Erfassen der Bedarfsstellen
    2. Schritt: Erfassung aller vergangenen Beschaffungsbereiche (B. und C.)
    3. Schritt: Aufteilung der Beschaffungsbereiche in Gruppe C. und D. Vergabestelle
    4. Schritt: Erfassen von Sonderbeschaffungen - Erforderlichkeit von Arbeitsgruppen/Teams mit zeitlich und sachlich beschränkter Aufgabe (z.B. Umstellungsprojekt, EDV-IT-Projekt etc.) - Arbeitsbereich D.
    5. Schritt: Dezentrale Beschaffungen durch Bedarfsstellen - Arbeitsbereich F(spezielle Fachkenntnisse, Projekte, Nutzen des Bündelungseffektes z.B. bei flächendeckender Versorgung, Kompetenzzuweisung für Zusatzbeschaffungen etwa bei Gefahr von Verletzung von Mitwirkungspflichten - Schaffung von Installationsvoraussetzungen - "kurze Entscheidungswege" etc.) - Arbeitsbereich F.
    6. Schritt: Koordination, Innovation, Schulung und Fortbildung, Anpassung und Flexibilität - Möglichkeiten und Chancen - Arbeitsbereich G.

    Bedarfsstellen
    Beschaffungsstelle
    Abteilung 1 A. Führung/Planung/Zentralisierung
    Abteilung 2 Allgemeine Beschaffung Besondere Beschaffung
    Abteilung 3 B. Führung/Planung C. Führung/Planung
    Abteilung 4 B1a Büromaterial C1a EDV-IT
    Abteilung 5 B1b Verbrauchsmaterial C1b Forschung/Entwicklung
    Abteilung 6 B 1c Allgemeiner sonstiger Bedarf  
    Etc. B 1d Büroeinrichtung - Büromöbel C1c Dienstleistungen
      B.2 Rahmenverträge C1d Reinigung
      B3 Sonstiges C1f Wartung/Instandhaltung/-setzung
        C1g Leasing/Miete
        C2 Freiberufler-Leistungen
        C3 Rahmenverträge
        C4 Sonstiges
         
      D. Temporäre Arbeitsgruppen  
      D1 Projekt 1: Führung/Planung/Realisierung  
      D2 Projekt 2: Führung/Planung/Realisierung  
         
      F. Dezentrale Beschaffungen
      F1 Gründe
      F2 Organisation
      F3 Absicherung/Kontrolle/Melde- und Genehmigungspflichten etc.
       
      G. Koordination, Innovation, Schulung und Fortbildung, Anpassung und Flexibilität - Möglichkeiten und Chancen
       
      H. Zentrale Erfassung der Vergaben, Marktbeobachtung , Erfassen vergebener Aufträge andererVergabestellen, Kontakt zu anderen Vergabestellen, Referenzüberprüfung und -sammlung, Sachverständigenerfassung (Technik, Recht, BWL)


    Zentrale oder dezentrale Beschaffung ?
    Vorteile zentraler Beschaffungsstrukturen
    (im Anschluß an Mische/Buchholz, Hoechst Procurement International(HPI), in Hahn/Kaufmann, aaO, S. 645 ff.)
    • Realisierung von Bündelungsvorteilen, Möglichkeit zum Global Sourcing;
    • Erhöhung der Nachfrage- und Verhandlungsmacht;
    • Professionalisierung der Einkäufer, Poolung von Einkaufs-know-how;
    • Erhöhung der Transparenz über Märkte und Lieferanten;
    • Standardisierung der Beschaffungsprozesse, Vermeidung von Doppelarbeiten.
    Dementsprechend treffen wir die Kehrseite der Medaille, nämlich die Nachteile, an.
    Vorteile dezentraler Beschaffungsstrukturen
  3. Flexible Reaktionsmöglichkeit auf spezifische Bedarfssituationen;
  4. Bessere Kundenorientierung durch größere Nähe zum operativen Geschäft;
  5. Stärkere Problemorientierung durch detailliertes technisches Know-how;
  6. Größere Schnelligkeit durch verkürzte Entscheidungswege.

  7. Welcher Weg gewählt wird, hängt von den speziellen Umständen - nicht nur in der Industrie, sondern auch bei der öffentlichen Hand - ab. Wirklich reinrassige zentrale oder dezentrale Beschaffungsstrukturen finden sich in der Privatwirtschaft nicht.
    Trends in Richtung Zentralisation sind zwar ersichtlich, aber auch ebenso dezentrale und Mischlösungen. Es kommt eben darauf an, welche konkrete Situation man in den jeweiligen Unternehmen vorfindet.
    Vgl. Mische/Buchholz, Hoechst Procurement International(HPI), in Hahn/Kaufmann, aaO, S. 645 ff, 646
    Immerhin sollte sichergestellt werden, daß die entsprechenden Überlegungen und Strategien, die die Privatwirtschaft hier seit Jahrzehnten vollzieht, auch im Bereich der öffentlichen Hand, soweit übertragbar, geprüft und realisiert werden.

    Qualifikation - Anforderungen an Mitarbeiter

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